我們是湖南的一家食品公司，主營膨化食品、飲料及果凍等產品，通過創(chuàng)業(yè)團隊十余年的努力，營業(yè)收入做到了近2個億。從2003年起，銷售規(guī)模開始徘徊不前。2005年初我們討論之后導入職業(yè)團隊，從某跨國公司高薪挖了7、8個人過來，主抓研發(fā)、生產、營銷、品牌等各項工作，除了財務之外，原有的創(chuàng)業(yè)團隊全部退出經營管理，只保留董事職位。2年很快就要過去了，2005年營業(yè)收入雖然做到了3個億，2006年也差不多這個數字，但2年來營業(yè)支出猛增8000多萬，把前些年的利潤儲備都給用光了。像我們這種企業(yè)，到底適合家

　　專家解答：

　　一．家族制管理模式在短時間內仍然具有很強的生命力

　　家族團隊還是職業(yè)團隊，這的確是大多數中小型企業(yè)無一例外都會碰到的一個問題。中國的企業(yè)有一個特色，就是受市場經濟轉型的制約，大多數企業(yè)（民營企業(yè)）都處在創(chuàng)業(yè)階段，管理團隊都是第一代創(chuàng)業(yè)團隊，由于他們自身起點低、底子薄，因此大多數中小企業(yè)的老板都會對自己的創(chuàng)業(yè)團隊普遍持有一種不自信和誠惶誠恐的心理，認為自己是老土，受教育水平低、眼界窄，無法承載起創(chuàng)建一家大型企業(yè)和管理一家大型企業(yè)的重任。這個時候，如果發(fā)現企業(yè)規(guī)模做不大，業(yè)績徘徊，往往第一反應就是“問題是不是出在自己這幫創(chuàng)業(yè)團隊身上”？

　　其實這種心理是不科學的。固然，創(chuàng)業(yè)團隊都是家族成員，起點低、底子薄，但他們從企業(yè)創(chuàng)建伊始就與企業(yè)同呼吸、共命運，可以說，沒有任何人比他們更了解企業(yè)和企業(yè)的綜合環(huán)境，這一點對于企業(yè)經營來說至關重要。案例顯示，該企業(yè)高薪聘請國際團隊空降之后，開展了聲勢浩大的企業(yè)營銷和品牌推廣，營業(yè)支出猛增了8000多萬，可以說在兩年之內把企業(yè)十余年攢的家底全給消耗了，雖然說也增加了1個億的銷售收入，但我們都知道，這1個億僅僅只能代表增加了不到2000萬的利潤所得，并不能代表企業(yè)在市場上的地位、占有率、品牌影響力的根本性轉變，在這種情況之下，該企業(yè)導入職業(yè)團隊可以說是失敗的。其之所以失敗，究其根源，除了產品等綜合因素之外，就在于冒冒然引進了職業(yè)團隊。

　　二．循序漸進的管理模式更適合中小企業(yè)

　　其實，大多數企業(yè)從小到大過程中，在管理上都存在一個循序漸進的過程——“家長制——家族制——職業(yè)制——制度文化制”。根據我們的研究，對于中國這么龐大的市場來說，消費品、生活用品等領域企業(yè)在年營業(yè)額2個億以內時，家長制并沒有太大的不適應性；年營業(yè)額在5個億以內時，家族制仍然還有廣泛的生命力；年營業(yè)額超過5個億時，就一定要開始借助外力，導入職業(yè)團隊了；年營業(yè)額超過10個億時，僅僅靠人就變得行不通，這個時候必須依靠一套成熟的制度、一個穩(wěn)定的企業(yè)文化才能保證企業(yè)的穩(wěn)健成長；

　　對于案例中所提到的管理問題，我們認為，以企業(yè)2個億的市場規(guī)模，大規(guī)模引進落差極其懸殊的國際化團隊尤為不適合。在兩種截然不同的環(huán)境中，兩種截然不同的思路沖撞在一起，企業(yè)選擇了放手，管理團隊按國際化公司的規(guī)模進行管理經營，最終的結局是虧損6000多萬，市場依然波瀾不驚，可以說代價極為慘痛。

　　其實，案例中企業(yè)所遇到的問題，不一定是管理團隊的問題，更大成份可能仍然是產品問題。在產品研發(fā)上，企業(yè)可以引進戰(zhàn)略合作，提升產品市場競爭力。在市場行銷、品牌經營上，企業(yè)也可以通過培養(yǎng)家族第二梯隊的方式，逐漸引入家族新鮮血液，刺激管理思維，做到與時俱進。在這方面，已經有許多例子已經或正在發(fā)生，江蘇紅豆、福建柒牌等都做得不錯，正是在家族第二代全面介入企業(yè)的經營管理之后，企業(yè)在較短的時間內實現了倍速的增長�！　�

　　原載《鞋世界導劃》2007年02期